Geschäftsmodell und Strategie
bDer Wert bezieht sich auf Vertrieb & Marketing sowie alle übrigen Segmente.
Unser Geschäftsmodell
Als der Weltmarktführer in der Touristik gestaltet TUI Urlaubserlebnisse entlang der gesamten Wertschöpfungskette.
Wir begleiten unsere Kunden in allen Phasen ihrer Reise - von der Inspiration, Beratung und Buchung über die Reise selbst bis hin zum Erlebnis am Urlaubsort. Dabei nutzen wir unsere eigenen Hotel- und Kreuzfahrtmarken, garantierte und nicht-garantierte Kapazitäten in Hotels und Kreuzfahrtschiffen von Drittanbietern sowie Zielgebietsdienstleistungen wie Transfers oder Ausflüge. Dies unterscheidet uns von Anbietern, die nur einzelne Komponenten anbieten, da wir das Kundenerlebnis während der gesamten Reise gestalten und optimieren können.
Unser integriertes Geschäftsmodell ermöglicht uns, die Vertriebskraft unserer Quellmärkte zu nutzen und dadurch die Auslastung unserer eigenen Hotels und Kreuzfahrtschiffe weiter zu optimieren. Zugleich steigern wir mit unseren differenzierten und kontrollierten Angeboten die Nachfrage in unseren Quellmärkten und schaffen Markteintrittsbarrieren. So führt die Integration zu einer Maximierung unserer Erträge bei gleichzeitiger Risikominimierung.
Unsere Strategie für die einzelnen Segmente
Vertrieb und Marketing: Marktnachfrage, Effizienz durch Digitalisierung und Diversifizierung
In unseren drei Regionen Nord, Zentral und West nutzen wir unsere Vertriebsstärke und weltweite Präsenz zur Betreuung unserer 20 Mio. Gäste. Unser Geschäftsmodell bietet unseren Quellmärkten eine hohe Flexibilität zur Gestaltung personalisierter Angebote für unsere Gäste bei gleichzeitiger Optimierung der Erträge und Minimierung der Risiken. Dies erreichen wir durch eine Kombination eigener Flug-, Hotel- und Kreuzfahrtkapazitäten mit den von Drittanbietern zusätzlichen eingekauften Kapazitäten.
Unser eigener Flugbereich mit etwa 150 Flugzeugen ermöglicht es uns, durch eine Kombination eigener Flug- und Hotelkapazitäten attraktive neue Destinationen wie die Kapverden aufzubauen. In diesen Destinationen gestalten wir einzigartige Urlaubserlebnisse für unsere Gäste und schaffen durch die kombinierte Steuerung von Hotelkapazitäten und Flugverfügbarkeiten hohe Eintrittsbarrieren. Unsere Airline sichert uns auch Flexibilität bei der Destinationsplanung, da wir bedarfsweise Kapazitäten umschichten und Routen anpassen können.
Unsere eigenen Zielgebietsagenturen bieten unseren Gästen neben Betreuung vor Ort und Hoteltransfers auch weitere Angebote in den Destinationen an, wie beispielsweise Ausflugsprogramme.
Unser Vertriebs- und Marketinggeschäft ist gut positioniert um von stetigem Wachstum in der Tourismusbranche zu profitieren. In 2017 haben wir unser Digitalisierungsvorhaben vorangetrieben und unter anderem zwei wichtige IT Initiativen auf den Weg gebracht: One CRM sowie One Inventory & One Purchasing.
Fundierte Kundenkenntnisse sind der Schlüssel für die Gestaltung außergewöhnlicher Urlaubserlebnisse, die zu einer hohen Kundenzufriedenheit und -bindung führen. One CRM, das auf einer gemeinsamen Kundendatenbank basiert, ermöglicht uns durch detaillierte Kenntnisse unserer Kunden den Aufbau direkter und persönlicher Kundenbeziehungen. Mit Hilfe selbstlernender IT Systeme sowie ausgefeilter Analytik nutzen wir unsere Kundenkenntnisse unternehmensweit und ermöglichen so personalisierte Vertriebs- und Marketingaktivitäten für maßgeschneiderte Dienstleistungen. Heute können wir individualisierte Kundenerlebnisse gestalten, bei denen wir durch Cross-selling und Up-selling profitieren. Auf Basis unserer fundierten Kundenkenntnisse stärken wir die Kundenbindung und fördern die Markentreue unserer Gäste.
Basierend auf der Blockchain-Technologie wollen wir unsere Kapazitäten im sogenannten One Inventory / One Purchasing in einer zentralen Datenbank zusammenzuführen. Die Daten zu Kapazitäten in Konzern- und Dritthotels fließen in die Datenbank ein, die für alle Quellmärkte zugänglich ist. Ein auf Künstlicher Intelligenz basierendes System erstellt anhand der Kundennachfrage Vorschläge für die jeweilige Zuteilung der Bettenkapazitäten bzw. ermöglicht einen Bettentausch zwischen den Quellmärkten, um den Gesamtnutzen für TUI zu maximieren. Blockchain als zugrundeliegende Technologie garantiert Transparenz und Vertrauen sowie unveränderbare Nachverfolgbarkeit und Herkunftssicherheit. Kapazitätszulieferer und neue Partner aus aller Welt lassen sich einfach integrieren.
Urlaubserlebnisse: Wachstum und Diversifizierung des Hotel- und Kreuzfahrtgeschäfts
Unser Hotelportfolio umfasst 380 Hotels, die als Konzepthotels, als Eigentum oder im Rahmen von Leasing-, Management- oder Franchise-Verträgen betrieben werden. Mit unseren Marken Robinson, TUI Magic Life und TUI Blue und mit unseren erfolgreichen Joint-Venture-Marken wie Riu differenzieren wir uns von unserem Wettbewerb. TUI Hotels zeichnen sich durch eine hohe Kundenzufriedenheit und hohe Umsätze pro Gast aus, was die Attraktivität für unsere Gäste unter Beweis stellt.
Seit dem Zusammenschluss haben wir drei Nichtkerngeschäfte veräußert: Travelopia, Hotelbeds und die Beteiligung an der Hapag-Lloyd AG. Wir beabsichtigen, die Veräußerungserlöse vor allem in unser Hotel- und Kreuzfahrtgeschäft zu reinvestieren und unser Portfolio dadurch weiter auszubauen und zu diversifizieren. Unser Ziel ist ein ROIC von durchschnittlich mindestens 15 % auf Neuinvestitionen. Eine Ausrichtung der Kapitalallokation auf unsere Hotel- und Kreuzfahrtmarken soll unsere Rendite auf das eingesetzte Kapital verbessern und die Saisonalität unseres Cashflow-Profils reduzieren.
Im Hotelbereich beabsichtigen wir, im Einklang mit unserem bestehenden Portfolio, vornehmlich unseren Bestand an Hotels mit geringerer Kapitalbindung auszubauen, also Hotels, die im Rahmen von Managementverträgen oder Joint Ventures betrieben werden. In Destinationen, in denen wir einzigartige Objekte finden oder die einen Ganzjahresbetrieb ermöglichen, betrachten wir Eigentum als eine bessere Strategie.
Darüber hinaus fokussieren wir uns auf eine geografische Diversifizierung unseres Hotel-Portfolios. Wir bauen Destinationen in der Karibik und Asien aus und zugleich stärken wir unsere Kerndestinationen in Europa.
Unser Kreuzfahrtsegment umfasst eine Flotte von 16 Kreuzfahrtschiffen, die von drei Kreuzfahrtgesellschaften betrieben werden: unserem Joint Venture TUI Cruises, Marella Cruises und Hapag-Lloyd Cruises. Jedes Kreuzfahrtunternehmen bedient spezielle Zielgruppen und richtet sein Konzept entsprechend aus. TUI Cruises und Marella Cruises sind führende Anbieter im deutschen und englischen Markt für Premiumkreuzfahrten, während Hapag-Lloyd Luxus- und Expeditionskreuzfahrten anbietet.
Die Nachfrage in unseren speziellen Zielgruppen und Marktsegmenten zeigt sich anhaltend stark. Trotz des Kapazitätsausbaus verzeichnen unsere Kreuzfahrtschiffe im Premium-Markt weiterhin eine Auslastung von ca. 100 % bei stabilen Preisen, sodass wir den Ausbau unserer Kapazitäten durch weitere Flottenerweiterung fortsetzen werden.
Zusammenfassung
Drei Jahre nach unserem Zusammenschluss sind wir ein stärker integrierter und besser positionierter Konzern. Die Synergien aus dem Zusammenschluss haben wir vollständig realisiert.
Für die Zukunft erwarten wir weiterhin ein zweistelliges jährliches Ergebniswachstum bei reduzierter Saisonalität, einer starken Cash Conversion1 und einem starken ROIC. Diese Entwicklung wird durch die Nachfrage in den Märkten, Effizienzsteigerung durch Digitalisierung und durch disziplinierte Investitionen in unsere eigenen Hotel und Kreuzfahrtgeschäfte getrieben.
Wir erwarten daher, unser bereinigtes EBITA im Geschäftsjahr 20182 um mindestens 10 % zu verbessern und verlängern unsere Prognose, ein durchschnittliches jährliches Ergebniswachstum von ebenfalls mindestens 10 % zu erreichen, auf den Zeitraum bis 20201 bezogen.
Für das Geschäftsjahr 2017 empfehlen der Vorstand und Aufsichtsrat, eine Dividende von 65 Cent pro Aktie auszuschütten. Vorbehaltlich der Genehmigung der Hauptversammlung am 13. Februar 2018, werden Aktionäre, die relevante Aktien zum Ende des Geschäftsjahres (13. Februar 2018) halten, die Dividende am 16. Februar 2018 ausgezahltbekommen.
Unsere Finanzpolitik zielt auf einen Schuldendeckungsgrad des 3,0 bis 2,25fachen Ergebnisses ab sowie eine Zinsabdeckung von 5,75 bis 6,75fachen Zinsen.
1 Die Cash Conversion definieren wir als das EBITDA des Konzerns abzüglich unserer langfristigen Zielgröße für die Bruttoinvestitionen der TUI Group im Verhältnis zum EBITDA des Konzerns.
2 Auf Basis konstanter Wechselkurse für das Ergebnis des Berichtsjahrs und des Vorjahres und auf Basis der aktuellen Konzernstruktur.
Unsere Mitarbeiter
Qualifizierte und engagierte Mitarbeiter sind für die TUI eine wichtige Voraussetzung für langfristigen Erfolg. Ein Schwerpunkt unserer globalen HR-Strategie liegt daher darauf, Talente zu gewinnen, zu fördern und durch attraktive Arbeitsbedingungen langfristig zu halten.
Unsere Unternehmenswerte „Trusted“, „Unique“ und „Inspiring“ werden durch unsere Mitarbeiter verkörpert und sind neben unserer Vision und unserem Kundenversprechen die Grundlage unserer Haltung und unseres Handelns.
Unsere im Berichtsjahr erneut durchgeführte Mitarbeiterbefragung „TUIgether“ ist ein wichtiger Gradmesser, wo wir stehen, wo wir bereits gut sind und wo wir uns verbessern sollten – mit dem Ziel, die Unternehmensperformance zu verbessern und TUI zu einem noch attraktiveren Arbeitgeber zu machen. Der Engagement Index der TUI Group liegt aktuell bei einem Wert von 77.